Instrumente des strategischen Managements

Das strategische Management bietet eine Reihe an Instrumenten, um das Umfeld eines Unternehmens zu analysieren.

„The essence of formulating strategy is relating a company to its environment.“ Michael Porter

Das Zitat des bekannten Ökonomen Michael E. Porter spiegelt bereits wider, um was es im strategischen Management geht: die Ausrichtung des Unternehmens auf seine Umwelt. Dies umfasst etwa die Marktpositionierung des Unternehmens, den Ressourceneinsatz, den Umgang mit der Konkurrenz und die Identifizierung von Kernkompetenzen und Erfolgspotenzialen. Ziel des strategischen Managements ist damit die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des Überlebens des Unternehmens. Hierfür werden im Rahmen des strategischen Managements Entscheidungen getroffen, die mittel- bis langfristig die Entwicklung des Unternehmens vorzeichnen. Dabei ist das strategische Management jedoch nicht reaktiv und deterministisch geprägt im Sinne eines blossen Reagierens auf Umweltveränderungen. Vielmehr soll die Zukunft des Unternehmens proaktiv und integrativ gestaltet werden, indem Handlungsoptionen generiert werden, die angesichts des komplexen und dynamischen Charakters der unternehmerischen Umwelt dazu geeignet sind, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, Wachstum zu sichern oder eine Weiterentwicklung des Unternehmens zu ermöglichen. Dies verdeutlicht die grundlegende Herausforderung des strategischen Managements: die Planung und Steuerung der unternehmerischen Zukunft vor dem Hintergrund einer schwer zu prognostizierenden Entwicklung der Umwelt, in die das Unternehmen eingebettet ist. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, ist das strategische Management als interdependenter Prozess aufgebaut, der aus verschiedenen Phasen besteht.

Phasen des strategischen Managements

Im Rahmen des strategischen Managements werden zukunftsweisende Entscheidungen getroffen, die sowohl die Unternehmensstruktur betreffen können als auch die unternehmerischen Prozesse und Systeme sowie die Unternehmenskultur und die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Diese Entscheidungen werden nicht einmalig und ad hoc getroffen, sondern sind in einen integrativen Prozess eingebunden, der sich grob in die Phasen Analyse, Formulierung und Auswahl einer Strategie sowie Implementierung der Strategie unterteilen lässt.

Die Phase der strategischen Analyse umfasst die interne Unternehmensanalyse und die externe Umweltanalyse.

Die Phase der strategischen Analyse umfasst die interne Unternehmensanalyse und die externe Umweltanalyse. Die Umweltanalyse teilt sich auf in die Analyse der Makroumwelt und der Mikroumwelt. Gebräuchliche Instrumente sind die PESTEL-Analyse in Bezug auf die Makroumwelt sowie die Geschäftsfeldanalyse und die Branchenstrukturanalyse nach Porter in Bezug auf die Mikroumwelt. Erfasst werden vor allem Chancen und Risiken, die sich aus dem jeweiligen Umfeld für das Unternehmen ergeben. Gegenstand der internen Unternehmensanalyse sind dagegen die Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie dessen Kernkompetenzen, die zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden können. Als Instrumente kommen etwa die Ressourcen- und Wertkettenanalyse in Betracht.

Die Ergebnisse der verschiedenen Analysen fliessen ein in die nächste Phase des strategischen Managements, die Formulierung und Entwicklung verschiedener Strategiealternativen. Aus diesen Alternativen wird dann diejenige Strategie ausgewählt, die vor dem Hintergrund der externen Rahmenbedingungen und internen Kompetenzen geeignet erscheint, die zuvor gesetzten Ziele des Unternehmens am effektivsten und effizientesten zu realisieren. Ein bekanntes Instrument dieser Phase ist die SWOT-Analyse, in der die zuvor ermittelten internen Stärken und Schwächen den externen Chancen und Risiken gegenübergestellt und daraus mögliche Alternativen entwickelt werden. Weitere Instrumente, die hier eingesetzt werden können, sind Portfolio-Analysen wie die BCG-Matrix oder Lebenszyklusanalysen.

Sobald die Entscheidung für eine geeignete Strategie getroffen ist, beginnt die nächste Phase des strategischen Managements. Hier geht es um die konkrete Implementierung der Strategie, das heisst, die unternehmerischen Strukturen und Prozesse müssen so gestaltet werden, dass sie die Umsetzung der Strategie unterstützen. Dies umfasst die Planung und Durchführung von Massnahmen in den einzelnen Unternehmensbereichen, die Zuweisung von Ressourcen sowie eine Erfolgskontrolle und gegebenenfalls notwendige Anpassungen. Ein Instrument der Implementierungsphase ist etwa die Balanced Scorecard.

Begriffe kurz erläutert:
  • Balanced Scorecard: Instrument zur Verbindung strategischer Ziele mit Erfolgsfaktoren und Kennzahlen
  • Portfolio-Analysen: Instrument zur Bestimmung und Bewertung strategischer Geschäftseinheiten
  • BCG(Boston Consulting Group)-Matrix: Instrument zur Ableitung von Strategien aus der Gegenüberstellung von Marktanteil und Marktwachstum
  • Lebenszyklusanalysen: Instrument zur Ableitung von Strategien aus der Betrachtung der jeweiligen Lebensphase eines Produktes oder Marktes

Instrumente des strategischen Managements

Das strategische Management bietet eine Reihe an Instrumenten, um das Umfeld eines Unternehmens zu analysieren. Durch die Analysen soll identifiziert werden, welchen aktuellen Rahmenbedingungen sich das Unternehmen gegenübersieht. Ebenso wichtig ist jedoch der Blick in die Zukunft: Wie werden sich Märkte entwickeln? Besteht auch morgen noch Nachfrage nach dem Produkt X? Wie verändern sich die Wünsche der Verbraucher*innen? Für all diese und noch eine Reihe weiterer Fragen existieren spezifische Analyseinstrumente, die nach den jeweiligen Prozessphasen des strategischen Managements differenziert werden können. Nachfolgend werden einige Instrumente des strategischen Managements exemplarisch vorgestellt, und zwar

  • die PESTEL-Analyse zur Analyse der Makroumwelt eines Unternehmens,
  • die Marktanalyse, die Analyse der Kundschaft (auch Kundenanalyse) mithilfe von Personae sowie die Konkurrenzanalyse zur Analyse der Mikroumwelt des Unternehmens und
  • die SWOT-Analyse zur Analyse der internen Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenüber den externen Chancen und Risiken.
Hinweis der Redaktion:

Den Begriff „Kundenanalyse“ haben wir zugunsten einer gendergerechten Sprache ab hier durch „Analyse der Kundschaft“ ersetzt.

PESTEL-Analyse

PESTEL-Analyse zur Beschreibung des Makroumfeldes

Den umfassendsten Blick bietet die Analyse des Makroumfeldes, häufig auch als PESTEL-, PESTLE- oder PEST-Analyse bezeichnet. Die Buchstaben des Begriffs bezeichnen die im Rahmen der Analyse betrachteten Bereiche (Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal, Environmental). Die Festlegung von Beobachtungsbereichen dient dazu, die Trends und Entwicklungen systematisch beschreiben zu können. So werden im technologischen Bereich beispielsweise Innovationen betrachtet, die Einfluss auf die Produktionsmöglichkeiten von Unternehmen haben oder die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen massgeblich beeinflussen. Aber auch private und staatliche Ausgaben für Forschung und Entwicklung oder Fortschritte bei der Entwicklung von Schlüsseltechnologien werden diesem Bereich zugeordnet. Bei einer Identifizierung der Einflussfaktoren kommt es besonders darauf an, die Bedeutung und die konkreten Auswirkungen auf das betrachtete Unternehmen möglichst genau zu beschreiben. Eine blosse Sammlung von Einflussfaktoren stellt keinen Mehrwert für die Adressaten der Analyse dar.

Die wichtigsten Schritte der PESTEL-Analyse sind:

  • Festlegung der zu betrachtenden Umfeldbereiche,
  • Identifizierung der wesentlichen Einflussfaktoren für das betrachtete Unternehmen je Beobachtungsbereich sowie
  • Analyse der möglichen Auswirkungen dieser Einflussfaktoren auf das Unternehmen.
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Marktanalyse

Marktanalyse: Auf welchem „Spielfeld“ ist das Unternehmen tätig?

Die Marktanalyse umfasst mehrere Teilkomponenten. Zunächst muss das Unternehmen bei dieser Analyse für sich die Frage beantworten, auf welchem Markt es tätig sein möchte. Eine Abgrenzung von Märkten kann anhand unterschiedlicher Variablen vorgenommen werden. So kann ein Markt z. B. anhand des angebotenen Produktes abgegrenzt werden (z. B. Markt für Pkw). Möglich ist aber auch eine Abgrenzung aus Sicht des*der Kund*in. In diesem Fall würde sich der Markt auf das Mobilitätsbedürfnis von Nachfragen beziehen. Wichtig ist eine exakte Abgrenzung, da das Unternehmen damit das eigene „Spielfeld“ und damit auch die Konkurrenten festlegt. Nach der Abgrenzung gilt es, den Markt anhand von quantitativen Grössen zu untersuchen. Unterschieden wird dabei nach dem Absatzvolumen (Menge an Leistungen, die ein einzelnes Unternehmen in einem Markt absetzt und aus der sich der Marktanteil berechnen lässt), dem Marktvolumen (Menge an Leistungen, die in einem Markt insgesamt von allen Unternehmen abgesetzt werden) sowie dem Marktpotenzial (potenzielle Aufnahmefähigkeit eines Marktes für eine bestimmte Art von Leistungen).

PERSONAE

Personae: Kund*innen greifbar machen

Ein wichtiger Bestandteil der Analyse des Mikroumfelds ist die Analyse der Kundschaft. Auch hier gilt es, zunächst abzugrenzen, welchen Kund*innen das Unternehmen Leistungen anbieten möchte, aber auch, welche nicht adressiert werden sollen (z. B. keine Adressierung wenig zahlungskräftiger Personen). Auch die Analyse der Bedürfnisse und Wünsche der Kund*innen stellt einen Teil der Analyse der Kundschaft dar. Diese Informationen sind für ein Unternehmen wichtig, um die künftige Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen vornehmen zu können. Häufig stellen sog. Personae das Ergebnis einer Kundschaftsanalyse dar. Bei Personae handelt es sich um fiktive Personen, die typische Eigenschaften der adressierten Zielgruppe repräsentieren. Durch die Projektion auf eine einzige fiktive Person wird die Zielgruppe jedoch sehr viel greifbarer und es fällt leichter, diese zu beschreiben. Eine Persona kann Angaben wie einen fiktiven Namen, das Alter, den Beruf, den Wohnort sowie das Einkommen, aber auch Wünsche, Bedürfnisse, Einstellungen und Ängste umfassen. Häufig wird auch für jede Persona ein Foto genutzt, um die Person bei der Analyse bildlich vor Augen zu haben.

Strategische Analyseinstrumente

Konkurrenzanalyse

Konkurrenzanalyse: Wer sind eigentlich meine wichtigsten Wettbewerber*innen?

Auch bei dieser Analyse gilt es zunächst, eine Abgrenzung vorzunehmen und zu bestimmen, wer überhaupt als Konkurrenz betrachtet werden soll. Eine Abgrenzung kann zum Beispiel anhand der angebotenen Produkte, des Preisniveaus, der Entfernung oder auch der Befriedigung der gleichen Bedürfnisse von Kund*innen erfolgen. In einem weiteren Schritt sollten die Marktanteile bestimmt werden. Dadurch kann geschlussfolgert werden, welche Wettbewerber*innen den grössten Einfluss haben und die grösste Gefahr für das Unternehmen darstellen. Ein weiteres Element der Konkurrenzanalyse stellt die Identifizierung der Stärken und Schwächen der Mitbewerber*innen dar. Die Stärken und Schwächen können sich dabei auf unterschiedliche Objekte wie z. B. die angebotenen Produkte, den Service an Kund*innen, das Image, die Lieferzeiten etc. beziehen. Durch einen Vergleich mit dem eigenen Unternehmen kann in der Folge Verbesserungspotenzial aufgedeckt werden.

SWOT-Analyse

SWOT-Analyse: Die Ergebnisse zusammenführen

Die SWOT-Analyse stellt ein weiteres Analyseinstrument dar. Im Gegensatz zu den zuvor genannten Instrumenten dient sie jedoch nicht der Analyse eines bestimmten Bereiches des Umfeldes, sondern erlaubt eine Zusammenführung der in den einzelnen Analysen gewonnenen Erkenntnisse. Dabei werden die identifizierten Trends und Entwicklungen mit Relevanz für das Unternehmen kategorisiert. Dies bedeutet, dass sie entweder den Chancen oder den Risiken zugeordnet werden. Chancen stellen künftige Entwicklungen dar, die für das Unternehmen generell von Vorteil sind und neue Möglichkeiten bieten, Risiken können dahingegen eine Gefahr für das Unternehmen bedeuten. Neben den Erkenntnissen aus den Umfeldanalysen fliessen in die SWOT-Analyse auch Informationen aus der internen Unternehmensanalyse in Form von Stärken und Schwächen ein. Durch eine Kombination der Stärken bzw. Schwächen des Unternehmens mit den Chancen bzw. Risiken aus dem Umfeld können Empfehlungen für die künftige Ausrichtung des Unternehmens gewonnen werden.

 

SWOT-Analyse führt Ergebnisse der
externen und internen Analyse zusammen

Stärken (strenghts)

– Stärke 1
– Stärke 2
– Stärke 3

Schwächen (weaknesses)

– Schwäche 1
– Schwäche 2
– Schwäche 3

Chancen (opportunities)

– Chance 1
– Chance 2
– Chance 3

SO
Strategien
WO
Strategien
Risiken (threats)

– Risiko 1
– Risiko 2
– Risiko 3

ST
Strategien
WT
Strategien
Literatur

Für eine tiefergehende Auseinandersetzung mit dem strategischen Management, seinen Inhalten und Instrumenten sei die folgende Literatur empfohlen:

  • Bea, F. X., & Haas, J. (2015). Strategisches Management (7., vollst. überarb. Aufl). Konstanz: UVK-Verl.-Ges. [u. a.].
  • Buchholz, L. (2013). Strategisches Controlling. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
  • Eckert, R. (2017). Business Innovation Management: Geschäftsmodellinnovationen und multidimensionale Innovationen im digitalen Hyperwettbewerb. Gabler Verlag.
  • Hans, N. (2013). Strategische Wettbewerbsvorteile. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
  • Hungenberg, H. (2014). Strategisches Management in Unternehmen (8. Aufl. 2014). Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Kerth, K., Asum, H., & Stich, V. (2009). Die besten Strategietools in der Praxis: Welche Werkzeuge brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? (4., erw. Aufl). München: Hanser.
  • Kreutzer, R. T. (2018). Strategische Analyseinstrumente. In R. T. Kreutzer, Toolbox für Marketing und Management (S. 95–152). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
  • Porter, M. E. (2013). Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (12. Aufl.; V. Brandt & T. C. Schwoerer, Übers.). Frankfurt am Main New York: Campus Verlag.
  • Zahn, E. (1981). Entwicklungstendenzen und Problemfelder der strategischen Planung. In G. von Kortzfleisch & H. Bergner (Hrsg.), Planung und Rechnungswesen in der Betriebswirtschaftslehre: Festgabe für Gert v. Kortzfleisch zum 60. Geburtstag. Berlin: Duncker & Humblot.
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