Porters Five Forces erklärt

Instrumente der strategischen Analyse

Die Branchenstrukturanalyse nach Porter, auch als Porters Five Forces des Branchenwettbewerbs bekannt, gehört zu den populärsten und meistangewendeten Instrumenten des strategischen Managements.

Ziel der Analyse ist es, die Attraktivität einer bestimmten Branche zu ermitteln, indem verschiedene Wettbewerbskräfte untersucht werden, die innerhalb dieser Branche herrschen und die damit Auswirkungen auf Unternehmen haben können, welche beabsichtigen, in dieser Branche tätig zu werden. Gegenstand der Branchenstrukturanalyse ist damit die Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche, die nach Porter durch die folgenden fünf Kräfte bestimmt wird:

  • Verhandlungsmacht der Lieferant:innen,
  • Verhandlungsmacht der Kund:innen,
  • Bedrohung durch neue Konkurrent:innen,
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte,
  • Intensität des Wettbewerbs in der Branche.

Im Rahmen der Branchenstrukturanalyse wird nun untersucht, ob und wie stark diese fünf Kräfte in einer spezifischen Branche wirken. Die Ergebnisse der Analyse können dann dazu genutzt werden, eine passende Wettbewerbsstrategie für diese Branche zu entwickeln.

1st Force

Verhandlungsmacht der Lieferant:innen

Eine erste Determinante des Branchenwettbewerbs ist die Verhandlungsmacht von Lieferant:innen, die innerhalb dieser Branche tätig sind. Eine hohe Verhandlungsmacht zeichnet sich dadurch aus, dass sich die Lieferant:innen gegenüber ihren Abnehmer:innen in einer vorteilhafteren Verhandlungsposition befinden. Dies liegt vor allem dann vor,

  • wenn es in der Branche nur wenige Lieferant:innen gibt und die abnehmenden Unternehmen keine Möglichkeit haben, auf andere Lieferant:innen, andere Produkte, Rohstoffe oder Module auszuweichen, die sie für ihre Leistungserstellung zwingend benötigen,
  • wenn es zwar die Möglichkeit gibt, Produkte von anderen Lieferant:innen zu beziehen, dies aber mit hohen Kosten für die Unternehmen verbunden ist,
  • wenn die Lieferant:innen viele Abnehmer haben, auch aus anderen Branchen, und somit die Bedeutung einzelner Abnehmer:innen oder einer bestimmten Branche gering ist,
  • wenn die Lieferant:innen die Möglichkeit haben, die abnehmenden Unternehmen zu übergehen und die Leistung, die die Unternehmen anbieten, selbst zu erbringen (Vorwärtsintegration).

Eine hohe Verhandlungsmacht der Lieferant:innen kann demnach die Attraktivität der Branche für solche Unternehmen schmälern, die auf diese Lieferant:innen angewiesen sind. Die Lieferant:innen könnten in diesem Fall ihre Position ausnutzen, um ihre Interessen durchzusetzen, indem sie beispielsweise ihre Preise erhöhen, eine geringere Qualität liefern oder weniger Serviceleistungen anbieten. Dies hätte negative Auswirkungen auf die Gewinne und die Wettbewerbsfähigkeit der abnehmenden Unternehmen. Je geringer die Verhandlungsmacht der Lieferant:innen in einer Branche ausgeprägt ist, desto attraktiver ist also die Branche für Unternehmen.

2nd Force

Verhandlungsmacht der Kund:innen

Analog zur Verhandlungsmacht der Lieferant:innen kann eine Branche auch durch die Verhandlungsmacht der Kund:innen charakterisiert werden. Mit Kund:innen können sowohl Endabnehmer:innen als auch abnehmende Unternehmen gemeint sein, die die Produkte weiterverarbeiten. Verfügen Abnehmer:innen gegenüber Unternehmen über eine hohe Verhandlungsmacht, können sie niedrigere Preise durchsetzen, eine höhere Qualität bei gleichbleibendem Preis oder mehr Service- bzw. Zusatzleistungen verlangen. Kund:innen befinden sich insbesondere dann in einer starken Verhandlungsposition,

  • wenn es viele Anbieter:innen gibt, sodass die Kund:innen leicht und ohne höhere Kosten zu anderen Unternehmen wechseln können,
  • wenn die angebotenen Produkte standardisiert sind, sodass die Kund:innen auf ähnliche Produkte ausweichen können,
  • wenn Unternehmen nur wenige Kund:innen haben oder wenn einzelne Kund:innen hohe Mengen von dem Unternehmen beziehen, sodass einzelne Kund:innen für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung für den Umsatz sind,
  • wenn ein abnehmendes Unternehmen die Möglichkeit hat, das liefernde Unternehmen zu umgehen und die benötigten Produkte selbst herstellen könnte (Rückwärtsintegration).

Eine hohe Verhandlungsmacht der Kund:innen beeinflusst die Gewinne der Unternehmen damit negativ. Daher gilt, dass die Attraktivität einer Branche für Unternehmen abnimmt, je stärker die Verhandlungsposition ihrer Kund:innen ausgeprägt ist.

3rd Force

Bedrohung durch neue Konkurrent:innen

Eine weitere Triebkraft des Branchenwettbewerbs ist die Bedrohung durch neue Konkurrent:innen. Ist die Attraktivität von Branchen hoch, etwa durch ihr Potenzial, hohe Gewinne zu erwirtschaften, werden neue Unternehmen angelockt, die den Wettbewerb für die bestehenden Unternehmen in der Branche verschärfen können. Treten viele neue Konkurrent:innen in die Branche ein, so hat dies einen negativen Einfluss auf das Umsatz- und Gewinnpotenzial innerhalb der Branche, sodass deren Attraktivität sinkt. Wie stark die Bedrohung durch neue Konkurrent:innen ist, hängt vor allem davon ab, ob es signifikante Markteintrittsbarrieren gibt, die einen Marktzugang für neue Unternehmen erschweren können. Solche Markteintrittsbarrieren sind etwa

  • bestehende Marktregulierungen, zum Beispiel gesetzliche Regelungen, die die wirtschaftliche Tätigkeit von Unternehmen einschränken,
  • ein hoher Kapitalbedarf, der vorliegt, wenn Unternehmen erst hohe Investitionen aufbringen müssen, bevor sie in der Branche tätig werden können,
  • eine erwartete scharfe Gegenreaktion der bereits in der Branche tätigen Unternehmen, beispielsweise ein harter Preiswettbewerb,
  • hohe Wechselkosten aufseiten der Kund:innen und/oder Lieferant:innen.

Je weniger Markteintrittsbarrieren existieren, desto leichter fällt neuen Konkurrent:innen der Zugang zu der Branche. Neue Konkurrenz kann jedoch zu Änderungen im Verhältnis von Angebot und Nachfrage, zu einer Erhöhung des Preisdrucks, vor allem bei standardisierten Produkten, und damit zu einer niedrigeren Rentabilität und Profitabilität der Branche führen.

4th force

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Neben neuen Konkurrent:innen können Unternehmen auch durch mögliche Substitute bedroht werden. Besonders bei Standardprodukten, also bei wenig differenzierten und damit austauschbaren Produkten, ist die Gefahr hoch, dass Ersatzprodukte auf dem Markt eingeführt werden. Zu einer hohen Bedrohung durch Ersatzprodukte kommt es vor allem

  • bei einer hohen Wechselbereitschaft der Kund:innen, etwa bei geringer Loyalität der Kund:innen,
  • bei geringen Wechselkosten,
  • bei einer geringen Differenzierung der bestehenden Produkte,
  • bei einem vergleichbaren oder besseren Preis-Leistungs-Verhältnis der Substitute.

Neue Technologien sowie die zunehmende Digitalisierung sind weitere Faktoren, die zu einem Austausch bzw. zu einer Verdrängung bisher etablierter Angebote führen können. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte wirkt sich insgesamt negativ auf die Attraktivität einer Branche aus.

5th force

Intensität des Wettbewerbs in der Branche

Die zuvor dargestellten Wettbewerbskräfte beeinflussen nicht nur die Attraktivität einer Branche, sondern auch die Intensität des Wettbewerbs innerhalb dieser Branche, die letzte von Porters Five Forces. Einflussfaktoren auf die Stärke des Wettbewerbs sind etwa

  • die Konzentration bestehender Konkurrent:innen,
  • das Wachstum innerhalb der Branche,
  • die Existenz und Höhe von Marktaustrittsbarrieren,
  • die Möglichkeit bzw. Kosten einer Differenzierung,
  • die Höhe von Wechselkosten.

Eine hohe Wettbewerbsintensität, von Porter auch als Rivalität der Unternehmen bezeichnet, führt entweder zu einem hohen Preisdruck oder zu einem hohen Leistungsdruck der in der Branche tätigen Unternehmen. Sowohl ein hoher Preis- als auch ein hoher Leistungsdruck können zu einer geringeren Profitabilität und Rentabilität führen, sodass die Attraktivität der Branche geschmälert wird. Die Wirkmechanismen der fünf Wettbewerbskräfte sind in der nachfolgenden Abbildung nochmals zusammenfassend dargestellt.

Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter (Porter, 2013, S. 38).
Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter (Porter, 2013, S. 38).

Anwendung der Branchenstrukturanalyse

Die wettbewerbsorientierte Analyse einer spezifischen Branche anhand von Porters Five Forces bietet die Möglichkeit einer systematischen Untersuchung nicht nur der aktuellen Wettbewerbssituation innerhalb der Branche – darüber hinaus werden auch zukünftige Entwicklungen und mögliche Trends mit inkludiert. Zentrales Anwendungsgebiet für die Branchenstrukturanalyse ist damit die Umwelt- bzw. Wettbewerbsanalyse im Rahmen der Analysephase des strategischen Managements. Aus den Ergebnissen können Unternehmen ableiten, ob ein Eintritt in eine Branche mittel- bis langfristig erfolgversprechend ist und wie eine mögliche Wettbewerbsstrategie aussehen könnte, die dazu geeignet ist, für das Unternehmen angesichts der Wettbewerbsstruktur relevante Wettbewerbsvorteile zu generieren. Zur Auswertung der Branchenstrukturanalyse wird in der Regel für jede Wettbewerbskraft eine Tabelle angelegt, in der folgende Bewertungsfaktoren festgehalten werden:

  • aktuelle Ausprägung der jeweiligen Kraft in der Branche,
  • Auswirkungen für die Branche,
  • mögliche Auswirkungen für das eigene Unternehmen,
  • potenzielle Entwicklungen der jeweiligen Kraft in einem definierten Zeitraum,
  • Schritte, die das Unternehmen eingeleitet hat bzw. noch gehen kann, um sowohl der aktuellen Ausprägung der jeweiligen Kraft als auch potenziellen zukünftigen Entwicklungen effektiv begegnen zu können.

Mithilfe der Branchenstrukturanalyse nach Porter lassen sich sowohl die aktuellen Ausprägungen von Wettbewerbskräften innerhalb einer Branche als auch deren mögliche Entwicklungen übersichtlich darstellen sowie mögliche Risiken und Chancen, die sich aus der Konstellation und Interaktion der fünf Kräfte für ein Unternehmen ergeben, einschätzen. Die Ergebnisse der Branchenstrukturanalyse können von Unternehmen dann dazu genutzt werden, eine adäquate Wettbewerbsstrategie zu formulieren und konkrete Schritte zu planen. Voraussetzung für die Anwendung des Modells sind jedoch sehr gute Marktkenntnisse sowie der Zugang zu relevanten Markt- und Wettbewerbsdaten, sodass eine eingehende Datenerhebung möglich ist.

Tiefergehende Informationen zu den Wettbewerbskräften und zu den daraus resultierenden Wettbewerbsstrategien können beispielsweise den folgenden Quellen entnommen werden:

  • Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. 8., aktualisierte Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Porter, Michael E. (2013): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 12., erweiterte und aktualisierte Aufl., Frankfurt/New York: Campus.
  • Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas; Eulerich, Marc (2017): Strategisches Management. , überarbeitete und aktualisierte Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.

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