BWL – die Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Strategien

Primäres Ziel des strategischen Managements ist die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, um den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig und langfristig zu sichern. Dazu bedarf es einer Strategie, die dem Unternehmen eine adäquate Richtung vorgibt, wie dieses Ziel am besten zu erreichen ist. Da das Umfeld von Unternehmen dynamisch ist und sich somit ständig verändert, werden in der Regel mehrere Optionen für mögliche Strategien entwickelt, die jeweils verschiedene Schwerpunkte setzen. Diese Strategiealternativen werden daraufhin einer Bewertung unterzogen, vor allem im Hinblick auf ihre tatsächliche Umsetzbarkeit und ihren Zielerreichungsgrad. Auf Grundlage der Bewertungsergebnisse wird dann eine passende Strategie ausgewählt, die es im weiteren Verlauf des strategischen Managementprozesses effektiv und effizient umzusetzen gilt. Mit der Auswahl und Umsetzung der Strategie ist der Prozess jedoch nicht abgeschlossen. Angesichts sich wandelnder unternehmerischer Rahmenbedingungen, wie etwa neue Ansprüche von Kund:innen, knapper werdende Ressourcen oder eine zunehmend beschleunigte Digitalisierung, sind Unternehmen (BWL) darauf angewiesen, ihre bisherige Strategie immer wieder zu hinterfragen, auf ihre Aktualität hin zu prüfen und ggf. anzupassen.

Alnatura


„Sinnvoll für Mensch und Erde“
Alnatura

Tesla


„Die Beschleunigung des Übergangs zu nachhaltiger Energie“
Tesla

Die Strategieentwicklung

Ausgangspunkt für die Entwicklung von Strategiealternativen sind die Unternehmensvision und die übergeordneten Ziele des Unternehmens, die sich aus der Vision ableiten. Die Unternehmensvision gibt vor, wie das Unternehmen sich sieht, wie es von anderen gesehen werden möchte, welche Entwicklung es anstrebt oder welche Werte und welche Kultur im Unternehmen gelebt werden. Sie hat damit sowohl inspirierenden als auch motivierenden Charakter. Beispiele für eine Unternehmensvision sind etwa „Sinnvoll für Mensch und Erde“ des Bio-Lebensmittel-Unternehmens Alnatura oder „Die Beschleunigung des Übergangs zu nachhaltiger Energie“ des Elektrofahrzeuge- und Batterien-Herstellers Tesla.

Damit die Unternehmensvision keine leere Worthülse bleibt, werden sogenannte Leitziele formuliert, mit denen die Vision konkretisiert wird und mit deren Realisierung die Verwirklichung der Vision erreicht werden soll. Vision und Leitziele bilden dann die Basis für die Strategieentwicklung, da mithilfe der Strategie die Vision und die Leitziele erfüllt werden sollen. Die Strategie, die strategischen Ziele sowie die Massnahmen zur Umsetzung der Strategie sollten daher, auch im Sinne der Glaubwürdigkeit, stets im Einklang mit der Unternehmensvision und den Leitzielen stehen. Da Unternehmen nicht im luftleeren Raum existieren, sind für die Entwicklung konkreter Strategiealternativen, die für die Erfüllung der Vision infrage kommen, verschiedene Analysen der Umwelt durchzuführen, in die das Unternehmen eingebettet ist. Wesentlich sind hier die externen Analysen der Zielgruppe, des Marktes, der Rahmenbedingungen und des Wettbewerbs. Des Weiteren sind in einer internen Analyse die Kernkompetenzen, die Stärken, Schwächen und Potenziale des Unternehmens zu identifizieren. Die Ergebnisse der Analysen liefern erste Anhaltspunkte für mögliche Strategien (vgl. etwa Branchenstrukturanalyse, PESTEL-Analyse, BCG-Analyse, Lebenszyklusmodell, SWOT-Analyse), die es dann in einem nächsten Schritt zu bewerten gilt, bevor die passende Strategie ausgewählt wird und umgesetzt werden kann.

Die Bewertung und Auswahl von Strategien

Die Ergebnisse der internen und externen Analysen werden in der Bewertung berücksichtigt, in deren Rahmen sowohl die qualitativen als auch die quantitativen Auswirkungen der Strategiealternativen geprüft werden. Für die quantitative Bewertung werden kennzahlenbasierte Kriterien herangezogen, etwa solche, mit denen sich die finanziellen Auswirkungen der jeweiligen Strategie darstellen lassen. Denkbar sind hierbei die mit der Umsetzung der Strategie verbundenen Kosten wie Produktions- oder Personalkosten, aber auch der vermutete Ressourcenbedarf. Qualitative Bewertungskriterien sind etwa Auswirkungen auf das Image des Unternehmens oder die Kundenzufriedenheit. Welche Bewertungskriterien letztendlich herangezogen werden, hängt auch von den zuvor formulierten Leitzielen des Unternehmens ab. Denn nicht jedes Unternehmen verfolgt die gleichen Ziele, sodass entsprechend für verschiedene Unternehmen jeweils andere Bewertungskriterien wichtig sein können. Ausschlaggebend ist, dass als Resultat der Bewertungsphase ein aussagekräftiges Gesamtbild der einzelnen Strategiealternativen entsteht, sodass anschliessend eine Auswahl erfolgen kann. Für die Auswahl relevant ist vor allem der Zielerreichungsgrad der einzelnen Strategiealternativen. Darüber hinaus sind die Strategiealternativen dahingehend zu überprüfen, ob sie konsistent, machbar und plausibel sind:

Konsistenz:

Bei der Auswahl einer geeigneten Strategie ist besonders auf den sogenannten strategischen Fit zu achten: Die Strategie muss sowohl mit der Vision und den Leitzielen als auch mit den im Rahmen der externen und internen Analysen identifizierten Einfluss- und Erfolgsfaktoren konsistent sein. Des Weiteren muss die Strategie eine innere Konsistenz aufweisen: Die strategischen Ziele und Massnahmen müssen untereinander stimmig und zueinander kompatibel sein und dürfen sich nicht negativ beeinflussen. Im besten Fall sollten sich Synergieeffekte verwirklichen lassen.

Machbarkeit:

Die ausgewählte Strategie sollte zudem machbar sein: Das Unternehmen muss sowohl über die Ressourcen, die finanziellen Mittel als auch über die Kompetenzen verfügen, die erforderlich sind, um die Strategie umzusetzen.

 

Plausibilität:

Bei der Bewertung von Strategiealternativen werden Annahmen über mögliche Auswirkungen der jeweiligen Strategie getroffen. Diese Annahmen sind zwar per se mit einer gewissen Unsicherheit verbunden, sie sollten jedoch zumindest nachvollziehbar sein; man sollte plausibel begründen können, warum man davon ausgeht, dass eine Strategie X die Auswirkung Y auf einen Faktor Z hat.

Nach quantitativer und qualitativer Bewertung der Strategiealternativen und Prüfung auf Konsistenz, Machbarkeit und Plausibilität ist letztendlich diejenige Strategie auszuwählen, die unter Berücksichtigung der Bewertungskriterien den bestmöglichen Zielerreichungsgrad aufweist.

Nach quantitativer und qualitativer Bewertung der Strategiealternativen und Prüfung auf Konsistenz, Machbarkeit und Plausibilität ist letztendlich diejenige Strategie auszuwählen, die unter Berücksichtigung der Bewertungskriterien den bestmöglichen Zielerreichungsgrad aufweist. Dabei ist zu bedenken, dass die möglichen Auswirkungen der Strategie ebenso wie die Unternehmensumwelt und damit die Bewertungskriterien dynamisch sind. Bei der Umsetzung der ausgewählten Strategie kann sich daher ein Anpassungsbedarf ergeben, etwa wenn sich relevante Faktoren zwischenzeitlich signifikant geändert haben, sich getätigte Annahmen als nicht zutreffend erweisen oder der anvisierte Erfolg ausbleibt. Dementsprechend sind Strategieentwicklung, -bewertung und -auswahl als kontinuierlicher Prozess zu betrachten, der nicht einmalig durchgeführt wird und dann als abgeschlossen gilt. Vielmehr sollten Unternehmen im Sinne einer lernenden Organisation ihr strategisches Vorgehen immer wieder dahingehend überprüfen, ob es noch dazu geeignet ist, den Herausforderungen einer sich stetig wandelnden Umwelt proaktiv zu begegnen.

Literatur

Für tiefergehende Informationen zu der Entwicklung von Strategien, ihrer Bewertung und Auswahl sowie zum strategischen Management empfehlen wir Ihnen die folgenden Quellen:

  • Bea, Franz Xaver & Haas, Jürgen (2019): Strategisches Management. 10., überarb. Aufl., Stuttgart: utb GmbH.
  • Homburg, Christian (2020): Marketingmanagement. 7., überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. 8., aktualisierte Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Klein, Andras & Kottbauer, Markus (2017) (Hrsg.): Strategien erfolgreich entwickeln und umsetzen. Freiburg, München & Stuttgart: Haufe Group.
  • Paul, Herbert & Wollny, Volrad (2020): Instrumente des strategischen Managements. 3., überarbeitete Aufl., Berlin, Boston: Walter de Gruyter GmbH.
  • Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas & Eulerich, Marc (2017): Strategisches Management. 7., überarbeitete und aktualisierte Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler.
Support

Die Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Strategien können mitunter recht komplex und zeitintensiv sein.

Sollten Sie hierbei Unterstützung benötigen, etwa bei der qualitativen oder quantitativen Bewertung verschiedener Strategiealternativen, bieten Ihnen unsere kompetenten Autor:innen professionellen Support. Sie können sowohl ein themenspezifisches Coaching als auch ein fachliches oder sprachliches Lektorat sowie wissenschaftliche Ausarbeitungen zur Strategieentwicklung bzw. zum strategischen Management beauftragen, ganz auf Ihre individuellen Anforderungen und Bedürfnisse zugeschnitten.

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